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1. Introducción a Scrum

Este libro fue desarrollado por CertMind como guía complementaria para la guía oficial The Scrum Guide: The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game (2020) para la gestión exitosa de proyectos ágiles usando Scrum. El contenido aquí descrito, es el resultado de varios años de investigación realizada por nuestros consultores expertos, estudiantes y voluntarios que aportaron su valioso conocimiento e hicieron posible la construcción de esta guía complementaria.

Aún cuando hoy en día existen varios marcos de referencia basados en Scrum, nuestro enfoque está centrado principalmente en el artículo “The New New Product Development Game” escrito en la Harvard Business Review por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka y posteriormente la guía desarrollada por Jeff Sutherland y Ken Schwaber.

Este libro es la base fundamental para la obtención de las certificaciones CM-SFC (Scrum Fundamentals Certified), CM-SMC (Scrum Master Certified), CM-SDC (Scrum Developer Certified), CM-SPOC (Scrum Product Owner Certified) y CM-Scrum Expert que hacen parte del esquema de certificación en Scrum de CertMind.

Antes llamado “An Agile Approach to Manage Successful Projects”

1.1 - Historia

La historia de Scrum se puede rastrear desde 1986 en un artículo de la Harvard Business Review, “The New New Product Development Game” escrito por Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka, en el que analizaron el enfoque que utilizaban compañías como Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox, y Hewlett-Packard para el desarrollo de sus productos.

Durante sus investigaciones, se dieron cuenta que dichas empresas compartían seis características: inestabilidad incorporada, equipos de proyectos autoorganizados, fases de desarrollo superpuestas, multi-aprendizaje, control sutil y transferencia organizativa de aprendizaje. Las seis piezas encajan como un rompecabezas, formando un proceso rápido y flexible para el desarrollo de nuevos productos. Igual de importante, este nuevo enfoque puede actuar como un agente de cambio: es un vehículo para introducir ideas y procesos creativos e impulsados por el mercado en una organización antigua y rígida.

Es también en este artículo donde se hace la comparación de los procesos de Scrum con el juego del Rugby, y de donde se origina su nombre Scrum.

El artículo original se puede leer en: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

Posteriormente son Ken Schwaber y Jeff Sutherland quienes trabajaron en Scrum desde 1995, cuando conjuntamente lo presentaron en la conferencia OOPSLA en 1995. Esta presentación documentó principalmente el aprendizaje que Ken y Jeff habían obtenido a lo largo de los años e hicieron pública la primera definición formal de Scrum. Para hacer honor a los primeros lugares donde fue probado y perfeccionado, reconocemos a Individual, Inc., Newspage, Fidelity Investments e IDX (en la actualidad GE Medical).

La Guía de Scrum documenta Scrum tal y como ha sido desarrollado, evolucionado, y mantenido por más de veinte años por Jeff Sutherland y Ken Schwaber. Otras fuentes proporcionan patrones, procesos e ideas que complementan al marco de trabajo Scrum. Estas pueden incrementar la productividad, valor, creatividad y satisfacción con los resultados.

1.2 - Definición de Scrum

Scrum es un marco de trabajo (framework en inglés) a través del cual las personas pueden abordar problemas complejos de manera adaptativa, a la vez que se entregan productos de forma eficiente y creativa con el máximo valor. Scrum es:

  • Ligero
  • Simple de entender
  • Difícil de dominar

Scrum está compuesto de prácticas que se han utilizado para gestionar el desarrollo de productos complejos desde principios de los años 90.

Scrum no es un proceso, una técnica, o método definitivo. Todo lo contrario, es un marco de trabajo donde se pueden emplear un conjunto de diferentes procesos y técnicas. Scrum muestra la eficacia relativa de las técnicas de gestión de producto y de trabajo de modo que podamos continuamente mejorar el producto, el equipo y el entorno de trabajo.

1.2.1 - Agilidad

La agilidad es una mejor manera de resolver problemas complejos, con enfoque en la generación de espacios de colaboración, confianza e innovación.

La habilidad para aplicar estas técnicas de trabajo está determinada por el hecho de que los equipos de trabajo sean multifuncionales, enfocados en el cliente y autogestionados, lo cual contribuye de forma eficiente a generar estrategias enfocadas al cambio, permitiendo identificar rápidamente la mejora en los procesos; haciendo que se defina y construya el producto de acuerdo con las necesidades de la empresa y del cliente. Por lo general todos los métodos ágiles están diseñados para que el equipo de trabajo realice el trabajo de manera incremental e iterativamente.

Algunos elementos clave en la adopción de la agilidad son:

Visual Thinking (Pensamiento Visual)

Consiste en el desarrollo de ideas mediante el uso de imágenes y recursos visuales, los cuales permiten identificar de manera más clara la estructura del mensaje que se quiere trasmitir. También permite la identificación de problemas a través del uso de dibujos sencillos acompañados de frases o palabras claves.

El Visual Thinking, ayuda a representar de forma gráfica las ideas, informes, planes, etc, de tal forma que permita facilitar su construcción, análisis, y presentación. El Visual Thinking es clave en el entendimiento de varias prácticas ágiles, es por ello que en Scrum se encuentran elementos visuales como tableros, herramientas, e incluso informes presentados de la forma más vistosa posible. El Visual Thinking tiene las siguientes características:

  • Texto: Se usan diferentes tipografías, tamaño y grosor para hacer más llamativa la información.
  • Iconografía: Se usan bastantes elementos gráficos sencillos que permiten representar la información
  • Color: El uso del color da valor a nuestras ideas y representaciones.

Además, muchas organizaciones combinan el Visual Thinking con herramientas como las propuestas por Design Thinking (Pensamiento de Diseño) para hacer que las prácticas de Scrum sean más eficientes y sencillas de entender por las partes interesadas.

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Motivación del equipo

Cuando se trabaja en entornos de trabajo multidisciplinarios, la motivación es uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta para conseguir un entorno de trabajo colaborativo y altamente competitivo, para lo cual es necesario promover a través del aprendizaje y la confianza, el desarrollo de habilidades de comunicación entre el colaborador y la empresa que garanticen el cumplimiento de las metas y retos individuales de cada una de las partes.

Es aquí donde queremos destacar el esfuerzo realizado por el autor Jurgen Appelo, en su publicación “Management 3.0”.

Optimización

Consiste en hacer el mejor uso de los recursos y tiempos disponibles en el desarrollo de procesos y/o tareas, para lo cual es necesario identificar el problema correctamente y detallar los cambios que se requieren para abordarlo, además de identificar el resultado que sea eficiente y productivo. Este es un elemento clave en agilidad, que está directamente relacionado con la disminución de la burocracia organizacional (la cual afecta negativamente cualquier iniciativa Scrum).

1.2.2 - Cultura Ágil

La cultura ágil o también llamada Cultura Agile consiste en trasformar la manera de trabajar, adoptando metodologías que permiten reducir la complejidad y focalizar el trabajo en la creación de productos o servicios de valor, que satisfagan las necesidades del cliente. La cultura agile tiene como objetivo hacer que los equipos de trabajo se potencialicen con el fin de obtener resultados en periodos de tiempo más cortos y dinámicos, orientados a la excelencia, la competitividad y la colaboración de todos los miembros del equipo.

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Existen varias diferencias entre “Ser” y “Hacer” Ágil, por un lado, en el “Hacer” nos encontramos con las prácticas, las ceremonias (eventos) y los roles, por otro lado, el “Ser” se enfoca más en la mentalidad de las personas, la colaboración, el centrarse en el cliente y en fomentar los valores y principios en los equipos ágiles. Así que existen varias organizaciones que hacen ágil, y otras que son ágiles.

Recuerda que debería existir un poco de ambas en una correcta adopción de Scrum, así que no debes centrarte sólo en una o en otra.

1.2.3 - ¿Es valioso trabajar con procesos?

Si bien, en muchas organizaciones trabajar con procesos es visto como una gran ventaja porque asegura el buen desempeño de sus colaboradores, cuando hablamos de entornos ágiles, tendremos que ver la situación desde otro punto.

Las organizaciones cuentan con modelos de operación que tienden a comportarse de manera “estática”, en los que generalmente encontramos una estructura de jerarquías y burocracia, donde de manera rutinaria los colaboradores conocen los productos/servicios de la organización y saben cómo operar en el día a día para garantizar su adecuada entrega; sin embargo con los proyectos no siempre ocurre lo mismo debido a que los miembros del equipo de proyecto comúnmente se enfrentan a nuevos desafíos que los impulsa a cambiar constantemente y tomar una conducta autónoma en determinadas situaciones.

Por otro lado, vemos que las organizaciones fácilmente pueden percibir los beneficios de los procesos (facilitan las revisiones de calidad, la inducción del personal, las auditorías, etc) siempre y cuando estos procesos se lleven a la práctica y no permanezcan como simples documentos, ya que por sí solos no traen valor a la organización. Esta premisa aplica tal cual, a los proyectos ágiles, pues cuando hablamos de procesos en los proyectos debemos mantener un enfoque hacia la práctica (que sean interiorizados y ejecutados naturalmente por todos los miembros), manteniendo un sano equilibrio entre la típica burocracia organizacional (que desfavorece la agilidad) y la anarquía (que disminuye la credibilidad en el equipo). Cuando se encuentra y mantiene el punto medio entre estas dos, el equipo se encuentra en un entorno de agilidad: sin burocracia absoluta y sin anarquía absoluta.

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1.3 - Anglicismos

En este libro se utilizan varios términos utilizados originalmente en inglés, esto con el fin de no causar confusiones con las distintas traducciones que a estos se les pueden dar. A continuación, se encuentra el listado de términos que NO fueron traducidos en esta publicación, es decir, que se mantienen en su forma original:

  • Burndown chart: Cuadro de quemado hacia abajo o avance
  • Developer: Desarrollador, quien ejecuta o desarrolla el trabajo
  • Framework: Marco de trabajo
  • Product Backlog: Lista de pendientes del producto
  • Product Goal: Objetivo de producto
  • Product Owner: Propietario (Dueño) del producto
  • Scrum Board: Tablero Scrum
  • Scrum Master: Maestro Scrum
  • Sprint: Iteración
  • Sprint Backlog: Lista de pendientes del Sprint
  • Sprint Goal: Objetivo del Sprint

1.4 - Estructura de la guía

Esta guía se compone por:

  • Modelo Core de Scrum: Explica los roles y conceptos para entender el núcleo del marco, como: El Equipo Scrum, Eventos, Artefactos y lineamientos relacionados.
  • Scrum aplicado a proyectos: Donde se explican los elementos clave que se deben tener en cuenta para garantizar el correcto desarrollo de un proyecto.
  • Ciclo de vida de un proyecto Scrum: Esta sección explica cómo poner en marcha todos los conceptos aprendidos, describiendo las prácticas clave y su “orden lógico” en un proyecto de la vida real.
  • Pilares de Scrum: Donde se habla de 6 elementos esenciales para garantizar el éxito en la aplicación de Scrum.

Cada componente dentro de la guía tiene un propósito específico y es esencial para el éxito en la adopción de Scrum

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1.5 - Usos de Scrum

Scrum inicialmente fue desarrollado para gestionar y desarrollar productos. Sin embargo, su uso no se vio limitado a este campo, y con el tiempo la experiencia recaudada nos muestra que es útil para:

  1. Investigar e identificar mercados viables, tecnologías, y capacidades.
  2. Desarrollo de mejoras a productos ya existentes.
  3. Desarrollo de productos que requieren lanzamientos diariamente o tantas veces como sea posible.
  4. Desarrollo y mantenimiento en la Nube (online, seguridad, por-demanda) y otros entornos operacionales de desarrollo para el uso de productos.
  5. Mantenimiento y renovación de productos.
  6. Scrum se ha demostrado especialmente efectivo en la transferencia de conocimiento iterativa e incrementalmente. Scrum es ampliamente utilizado para la construcción de productos y servicios.

1.5.1 - ¿Cuándo utilizar las metodologías ágiles?

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1.6 - Aclaraciones de la guía

  • Esta es una guía llena de conceptos, ideas y técnicas para adoptar Scrum de forma sencilla, esto no significa que sea un plan de implementación exacto, por lo que debe tomarse como consejos y no como una plantilla.
  • En el desarrollo de esta guía el término “Producto” se refiere a productos, servicios y cualquier otro entregable que pueda surgir como resultado de un ejercicio de proyecto.
  • Cuando los conceptos “Desarrollo” y “Desarrollar” se utilizan en esta guía de Scrum, se refieren al desarrollo de las actividades propias del proyecto, no se ven limitados al campo del desarrollo de software.

1.7 - Escalabilidad de Scrum

Scrum puede ser utilizado en grandes proyectos sin importar la cantidad de personas o actividades a desarrollar, esto siempre y cuando se respete la regla de formar pequeños equipos de personas, ya que este tipo de equipos son muy flexibles y adaptivos. Las fortalezas de los equipos Scrum que permiten su fácil escalamiento son:

  • Pueden operar individualmente, en varios, muchos, e incluso en redes de equipos.
  • Su capacidad multifuncional les permite desarrollar, lanzar, operar y mantener el trabajo y el producto con la menor cantidad de dependencias posibles.
  • La colaboración y la interacción continua entre equipos y con el cliente les permite desarrollar arquitecturas más sofisticadas en los entornos de desarrollo.

1.8 - ¿Scrum se implementa o se adopta?

El marco de trabajo Scrum consiste más en un cambio cultural en toda la organización que en simplemente la implementación de las herramientas o técnicas aquí descritas, así que es erróneo pensar en la “implementación” de Scrum, lo más apropiado es hablar de la “adopción” de Scrum, ya que se necesita poner en marcha las prácticas propuestas, realizar experimentos y estar ajustando continuamente el marco de trabajo a las necesidades cambiantes de la organización.

Para la adopción de las prácticas Scrum se requiere el apoyo de toda la organización, esta cultura orientada hacia lo ágil está basada en la simplicidad, el valor y el alto rendimiento que se necesita para la gestión de proyectos modernos.

Los detalles para adoptar Scrum se encuentran en la Guía de Adopción de Scrum.