1.5. Evaluación de madurez

La evaluación de madurez de Scrum es una fase que se debe ejecutar a medida que el proyecto de adopción de Scrum avanza y no solo al final, pues es necesario medir constantemente el impacto de las diferentes acciones y experimentos sobre las personas y el negocio el general. La medición del impacto puede ser del tipo:

Ilustración 18 - Componentes del modelo de madurez de Scrum.

Dentro de esta fase de evaluación de madurez del ciclo de vida del proyecto de adopción de Scrum, además de evaluar el impacto cualitativo y cuantitativo de la adopción se debe realizar un análisis de los resultados del proyecto y la definición de una estrategia de sostenibilidad.

1.5.1. Análisis de los resultados del proyecto

Aunque no haya terminado el proyecto de adopción Scrum, es necesario no perder de vista los resultados que se van generando a lo largo del tiempo, ya que las personas se sienten más motivadas cuando perciben lo que han logrado. Si los resultados se ven pronto, el optimismo y el apoyo de las partes interesadas irá en aumento, y se fortalecerá la credibilidad en la adopción.

El seguimiento de la transformación ágil se debe dar a diferentes frecuencias durante la ejecución del proyecto, para ello es importante considerar los eventos propuestos por Scrum.

Algunas maneras de medir los resultados son:

Seguimiento a las restricciones Tiempo-Costo-Alcance

Es importante realizar un seguimiento constante a las restricciones del proyecto (no solo al final), para evitar desviaciones o incumplimientos, dado que el cambio en uno de los tres factores (tiempo – costo – alcance) tiene repercusión inversa (positiva o negativa) en al menos uno de los otros dos factores (o ambos).

Aumentar Reducir
Alcance Aumentar el alcance implica retraso en la entrega, un aumento de costo o ambos. Reducir el alcance supone una mejora en costo, adelanto en la entrega o ambos
Presupuesto Aumentar el presupuesto implica extender el alcance, adelantar la entrega o ambos. Reducir costo implica reducir el alcance, retrasar la entrega o ambos.
Plazo de entrega Extender el plazo de entrega puede mejorar el costo, aumentar el alcance o ambos. Adelantar una entrega implica aumentar el costo, reducir el alcance o ambos.

Informes regulares / informe final

Los informes son una herramienta importante para la comunicación con la alta dirección pues son una fuente de información para la toma de decisiones.

Se debe tener especial cuidado al construir informes pues aunque existen muchos formatos diferentes, existe el riesgo de hacerlos pesados, molestos y en última instancia, que no sean leídos o entendidos. La clave esta en:

La frecuencia con la cual se generan los informes depende de la duración del proyecto, pues se debe cuidar que no sea muy corta como para sobrecargar a los responsables de la elaboración de los informes y quienes los revisan, ni muy larga como para que no se puedan tomar decisiones a tiempo que permitan corregir desviaciones durante la ejecución del proyecto. Lo recomendable es:

Los mejores informes de un proyecto crean responsabilidad y compromiso dentro del equipo. Al mismo tiempo, descubren problemas, reducen los riesgos y, sobre todo, garantizan que te encuentres encaminado a cumplir los objetivos del proyecto.

Otras recomendaciones para la elaboración de informes son:

Elementos críticos Elementos opcionales Elementos a evitar
* Nombre del proyecto.
* Visión del proyecto.
* Estado del proyecto.
* Avance.
* Proyección para el corto plazo o próximos Sprints.
* Problemas u obstáculos.
* Próximas tareas o actividades.
* Enlace al cronograma global del proyecto.
* Entregas completas hasta la fecha.
* Notas de apoyo.
* Gráficas con métricas relevantes (costo-tiempo-alcance).
* Demasiado texto o lenguaje ambiguo.
* Errores de gramática, ortografía y puntuación.
* Sobrecarga de información.
* Exceso de gráficos.
* Rumores sobre posibles cambios o ajustes al proyecto.

Retrospectiva

A diferencia de la retrospectiva de Sprint, esta retrospectiva tiene un enfoque global, es decir que no está orientada solo a que participen los miembros del equipo de adopción Scrum, pues se busca que participen las partes interesadas que han sido impactadas (proyectos, equipos, gerencias, etc). Durante este evento:

Según la duración del proyecto lo idean es que la frecuencia sea entre 3 y 6 meses, con una duración aproximada de entre 1 y 2 horas. A continuación se presentan algunas recomendaciones para realizar una buena retrospectiva:

1.5.2. Definir la estrategia de sostenibilidad

Esta última parte es crucial para asegurar que todo el esfuerzo realizado durante todo el proyecto de adopción Scrum realmente quede adherido a la organización, ya que los nuevos resultados implicarán hacer las cosas de manera diferente y de forma sostenible.

Se deben considerar diferentes factores que pueden afectar los esfuerzos para sostener el cambio en la organización, como por ejemplo:

La mentalidad

En muchos casos, el cambio fracasa porque se intenta ir a las práctica sin antes cambiar la mentalidad, este error se comete por lo general por el afán de la organización en ir más rápido a la adopción de las prácticas y las ceremonias de Scrum.

Es común encontrar la situación en la que un jefe tradicional continua actuando de forma autoritaria sin cambiar su modelo de liderazgo, ni la forma en la que realiza las actividades, aunque su departamento ahora se llame “equipo ágil”.

Vale la pena resaltar que Scrum es un cambio en el paradigma organizacional que está en manos de las personas, y no por cambiar el nombre de una reunión o utilizar elementos como tableros kanban la adopción de Scrum va a tener éxito.

Costos de NO sostener el cambio

Si bien es difícil medir los costos de los esfuerzos perdidos, se debe tener en mente que los riesgos que afectan al sostenimiento del cambio son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización:


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Created 19 January 2021 16:52:45 by CertMind
Updated 18 February 2021 20:00:10 by CertMind