Agile Project Management

Este libro fue diseñado como guía para la gestión de proyectos en entornos ágiles. Se puede usar como base para la integración de prácticas descritas en marcos como Scrum, Kanban o Lean.

Agilidad aplicada a proyectos

La agilidad está basado en la simplicidad, por lo que NO utilizamos el concepto “proceso” para describir las prácticas que permiten el desarrollo de un proyecto. Los procesos tal como se conocen es mejor dejarlos a las metodologías tradicionales. Se denominan prácticas ya que proponen recomendaciones flexibles que no son de obligatorio cumplimiento y además no cuentan con la estructura tradicional de un proceso (entradas, herramientas, procedimientos, salidas); por lo que resultan en más facilidad a la hora de ponerlas en marcha, esto sin dejar de lado los elementos clave en la gestión de proyectos. Un proyecto desarrollado en el contexto ágil tiene 6 etapas definidas en su ciclo de vida, cada etapa con un respectivo conjunto de prácticas (17 en total).

Agilidad aplicada a proyectos

Introducción a la gestión de proyectos

Las consideraciones para la gestión de proyectos basados en Scrum describen 6 elementos que debe considerar el Equipo Scrum para garantizar que un proyecto entrega los resultados esperados.

Estas consideraciones se relacionan con las prácticas descritas en el Ciclo de vida de un proyecto basado en Scrum.

Las 6 consideraciones, son:

Consideraciones para la gestión de un proyecto ágil

Las consideraciones para la gestión de proyectos basados en Scrum describen 6 elementos que debe considerar el Equipo Scrum para garantizar que un proyecto entrega los resultados esperados. Estas consideraciones se relacionan con las prácticas descritas en el Ciclo de vida de un proyecto basado en Scrum. Las 6 consideraciones, son: 1. Contratación: Esta consideración toma un enfoque en la contratación del personal, el contrato del proyecto, y la contratación de proveedores que son externos al Equipo Scrum 2. Finanzas:** Esta consideración aborda principalmente la definición del presupuesto del proyecto 3. Seguimiento y control: Esta consideración aborda el concepto de la APMO (Oficina de Gestión de Proyectos Ágiles) y su rol frente al seguimiento, control y apoyo a los proyectos basados en Scrum 4. Gestión de riesgos: Esta consideración comprende el tratamiento que se recomienda dar a los riesgos. El ciclo propuesto permite asegurar que durante toda la construcción del producto se ejecute la gestión de riesgos dada la naturaleza iterativa de Scrum. 5. Gestión de cambios: En esta consideración se define el flujo para el tratamiento de los cambios que puedan surgir durante la construcción de un producto con Scrum. Cabe mencionar que según los postulados del manifiesto ágil, se busca la "Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan", por lo que desde Scrum se asegura cumplir con esta premisa. 6. Diseño de producto: En esta consideración se abordan recomendaciones para el diseño iterativo de producto, manteniendo el enfoque ágil de que no es necesario contar con el diseño detallado de producto para iniciar con su construcción.

Consideraciones para la gestión de un proyecto ágil

1. Contratación

1. Contratación

Esta consideración toma un enfoque en la contratación (selección) del personal del equipo, el contrato del proyecto, y la contratación de proveedores que son externos al Equipo Scrum

El primer enfoque que veremos es la contratación (selección) del personal del equipo:

1. Contratación (selección) del personal del equipo

Las personas ocupan un papel clave en la gestión de proyectos ágiles, su participación se da a través del conjunto de responsabilidades que les son asignadas, es decir, su rol en el proyecto. En un proyecto Scrum se consideran 2 categorías de clasificación para los roles:

Roles Comprometidos

Los comprometidos son los roles que obligatoriamente se requieren para construir el producto del proyecto, por ende, son los responsables del éxito de cada iteración del producto y del proyecto en sí.

Los roles comprometidos son:

Roles Involucrados

Los involucrados son los roles que no son obligatoriamente necesarios durante la ejecución del proyecto Scrum. Ellos pueden interactuar con el equipo Scrum, pero NO son responsables del éxito del proyecto.

Los roles involucrados son:

Criterios para la contratación/Selección del equipo Scrum

A continuación, se describen algunos de los elementos que se deben considerar para la asignación/contratación/selección de las personas que ocuparán los distintos roles en un proyecto Scrum.

Product Owner Scrum Master Developers
Experto en Scrum Experto en Scrum Conocimiento básico de Scrum
Amplia experiencia y conocimiento del negocio y el cliente Capacidad para la resolución de problemas Expertos técnicos
Buen negociador Habilidades de coordinación Multifuncionales
Organizado con la captura de información y redacción de Historias de usuario Líder al servicio del equipo Proactivos
Experiencia en gestión de proyectos (recomendable)
Líder al servicio del equipo y el cliente (partes interesadas)

Líderes al servicio del equipo

Los roles del Scrum Master y el Product Owner se consideran como líderes que están al servicio del equipo, para lo cual deben contar con varias características que les permiten apoyar a los Developers y el equipo en general:

Competencias del equipo: Matriz de competencias

La matriz de competencias permite identificar las competencias necesarias en los miembros que hacen o harán parte de los distintos equipos y de esta manera poder identificar los miembros que necesitarán capacitación adicional en un área o competencia específica, e incluso diseñar una estrategia de tutoría entre los miembros del equipo.

Nota: Esta matriz está basada en el Modelo de desarrollo de habilidades de Dreyfus explicado más adelante.

matriz-competencias

Aunque generalmente para la contratación de los miembros del equipo se realiza con base en el conocimiento o habilidades técnicas, en Scrum se reconoce que también es necesario que los miembros del equipo cuenten con otro tipo de habilidades que le permitan desarrollar mejores interacciones, mejor comunicación y mayor cohesión. Las necesidades del equipo Scrum, se toman como criterios adicionales a tener en cuenta para la adecuada contratación de los miembros.

Los elementos necesarios para el buen desempeño de un equipo son:

necesidades-equipo

Competencias de los Developers

Se suele pensar que en los equipos multifuncionales no pueden existir roles ni especialistas, siendo esta afirmación totalmente falsa, por lo general un equipo está compuesto por distintos especialistas tales como:

¿Contratar Novatos o Expertos?

Si el objetivo es terminar el proyecto en poco tiempo y con muy alta calidad deberás contratar expertos técnicos, considerando que esto tendrá un impacto significativo en el costo; por otro lado, se podrían contratar solo novatos, pero el proyecto tardará bastante en desarrollarse debido a la curva de aprendizaje, además la calidad podría verse comprometida.

Realizar una combinación entre novatos y expertos, puede desmotivar a los expertos, aunque también puede darse la situación en la que los novatos crezcan rápido y se logre el equilibrio esperado.

2. Contrato del proyecto

Contrato de precio fijo

Contrato de Unión Temporal

Contrato de desarrollo en fases

Contrato de entrega incremental

Contrato de tiempo y materiales

Este tipo de contrato cuenta con un componente fijo: el precio, el cual puede estar definido por (horas, unidades, metro cuadrado…, etc.,) y, un componente variable, el cual se refiere a cantidades, es decir, (número de horas, número de unidades y/o metros cuadrados, etc.,) invertidos finalmente en el desarrollo de un trabajo.

3. Contratación de proveedores

Para garantizar que se trabaja con los mejores proveedores, la selección se realiza considerando las opiniones de todo el Equipo Scrum.

Algunos de los criterios que se pueden considerar para la selección de los proveedores son:

Los “Freelancers”

En algunos proyectos, podría ser necesario el apoyo de personal no disponible en el Equipo de Desarrollo, por ejemplo “Arquitectos”, “Diseñadores”, “Administradores de Bases de Datos”, etc.

Este tipo de personal es considerado como proveedor, y normalmente solo se contrata por días, y en momentos muy específicos del proyecto.

freelancer
Consideraciones para la gestión de un proyecto ágil

2. Finanzas

Las finanzas del proyecto son una de las consideraciones más importantes en la gestión de un proyecto (sobre todo en proyectos externos a la organización), ya que, de no realizarse una adecuada gestión financiera, el proyecto podría generar pérdidas, comportamiento no deseados, e incluso la cancelación total de un proyecto.

Las finanzas del proyecto se ven reflejadas principalmente en los siguientes momentos:

finanzas

Presupuesto inicial del proyecto

Una de los momentos clave en las prácticas Scrum es la definición del Presupuesto inicial del proyecto, para lo cual se deben tener en cuenta como mínimo los siguientes elementos:

Nota: Es responsabilidad del Product Owner y el Patrocinador del proyecto (cliente), discutir, negociar y aceptar el presupuesto para asegurar que haya suficientes fondos disponibles para el proyecto.

Algunas de las técnicas y herramientas que se pueden utilizar para gestionar las finanzas del proyecto son:

Retorno de la Inversión

El ROI (Return Of Investment) es el cálculo de las utilidades (o valor financiero) generado por un proyecto. Esto sirve a muchas organizaciones para determinar si los proyectos externos son exitosos o no.

roi

Nota: No todos los proyectos están diseñados para generar utilidades (ganancias), así que, cuando a un proyecto no se le puede calcular el ROI, lo que se mide es el valor entregado (es decir, los beneficios) utilizando VOI (Value of Investment).

Estimación basada en históricos

Los datos históricos del mismo proyecto o de otros proyectos serán de gran utilidad para lograr mejores estimaciones de los elementos que hacen parte del Product Backlog.

Dependiendo de la información disponible en la organización, se puede utilizar:

Coeficiente de conocimiento del negocio

Esta técnica está basada en la idea de que a mayor conocimiento o experiencia del negocio/proyecto, más precisa será la estimación del presupuesto, y, a menor conocimiento o experiencia del negocio/proyecto, habrá mayor riesgo y menor precisión en la estimación.

El objetivo de esta técnica es calcular en una escala porcentual el grado de conocimiento sobre el negocio y a partir de allí calcular la reserva financiera o presupuestal.

Algunos factores para el cálculo del coeficiente de conocimiento sobre negocio son:

El seguimiento y control del proyecto, es una actividad que debe hacerse de forma continua a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por lo general los momentos donde se realiza de forma intensiva son: Al inicio, a intervalos predefinidos durante el proyecto o en cualquier momento cuando surgen problemas o riesgos de viabilidad.

Consideraciones para la gestión de un proyecto ágil

3. Seguimiento y control

6.3.1 - Oficina de Gestión de Proyectos Ágiles (APMO)

Una APMO (Agile Project Management Office) está conformada por un Grupo de expertos en Scrum u otros Marcos de Trabajo ágiles.

La Oficina de Gestión de Proyectos Ágiles (APMO) tiene como responsabilidades:

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6.3.2 - Informes y reportes del proyecto

En cualquier momento es posible conocer el progreso del proyecto tan solo con sumar el trabajo total restante para alcanzar el objetivo. El Product Owner hace seguimiento de este trabajo restante total al menos en cada Revisión de Sprint. El Product Owner compara esta cantidad con el trabajo restante en Revisiones de Sprint previas, para evaluar el progreso hacia la finalización del trabajo proyectado en el tiempo deseado para el objetivo. Esta información se muestra de forma transparente a todos los interesados.

Varias prácticas de proyección de tendencias se han utilizado para predecir el progreso, como trabajo pendiente (Burn Down), trabajo completado (Burn Up) y el flujo acumulado (Cumulative Flow). Estas han probado ser útiles, sin embargo, no reemplazan la importancia del empirismo. En entornos complejos se desconoce lo que ocurrirá. Solo lo que ya ha ocurrido puede utilizarse para la toma de decisiones con miras al futuro.

6.3.2.1 - Velocidad del Equipo Scrum

La velocidad del Equipo es la velocidad con la que el equipo puede completar el trabajo en un Sprint. Por lo general se expresa en las mismas unidades que las utilizadas para la estimación, normalmente puntos de historia.

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6.3.2.2 – Métricas en proyectos Scrum

Algunas de las métricas que son realmente útiles cuando se trabaja usando Scrum son:

Métrica ¿Qué se mide? ¿Para qué se utiliza? Responsable Responsable
Flujo acumulado Historias de Usuario Completadas Historias de Usuario Pendientes Historias de Usuario En Progreso • Monitorear el progreso del equipo. • Evitar la deuda técnica del equipo en cada sprint. Scrum Master Sprint
Costos de Proyecto Costos mensuales del Proyecto Disminuir el riesgo de desvíos financieros. Product Owner Mes
Velocidad de Equipo Velocidad de Equipo Encontrar el punto de equilibrio del trabajo al que se puede comprometer el equipo en cada sprint. Scrum Master Sprint
Impedimentos Cantidad de Impedimentos Resueltos Evitar que el equipo tenga inconvenientes o atrasos en el próximo sprint. Equipo de Desarrollo / Scrum Master Sprint
Cambios # Cambios aceptados # Cambios rechazados # Cambios pendientes por revisar Garantizar la estabilidad de los proyectos y Garantizar que los cambios son atendidos a tiempo. Product Owner Semanal
Errores Errores en pruebas unitarias Errores en pruebas de colegas Errores en producción Errores en Validación Garantizar la calidad del producto. Equipo de Desarrollo Sprint
Riesgos Riesgos Materializados Riesgos Mitigados Riesgos No tratados Garantizar la calidad del producto y la estabilidad del proyecto Product Owner Sprint

6.3.2 - Seguimiento de Calidad

En Scrum, la calidad se define como la capacidad del producto para cumplir criterios de “terminado” y alcanzar el valor que espera el cliente. En los proyectos Scrum es sumamente importante realizar un seguimiento constante a la calidad del producto y así evitar inconvenientes en el futuro (esta es una práctica iterativa que se realiza en todos los Sprints).

6.3.3.1 - Control de calidad

El Control de Calidad se refiere a la ejecución de las actividades de calidad que se realizan a los incrementos de producto que están potencialmente listos para la entrega y posteriormente sobre el Producto.

Normalmente los controles de calidad son realizados por el Equipo de Desarrollo y el Scrum Master durante la práctica de Desarrollo del Sprint, y por el Product Owner en la Revisión del Sprint.

6.3.3.2 - Aseguramiento de calidad

El Aseguramiento de la Calidad se refiere a la evaluación de los procesos y normas que están definidos en el Ciclo de vida de un proyecto Scrum.

Normalmente el aseguramiento de calidad se hace por medio de auditorías de proceso, realizadas por la APMO (Sección 6.3.1).

Para realizar las actividades de Aseguramiento de calidad, puede usarse el Marco para la Evaluación y Mejora de Procesos de Tecnologías de la Información (MEMPTI).

Consideraciones para la gestión de un proyecto ágil

4. Riesgos

La gestión de riesgos es una actividad que se realiza proactivamente y a través del ciclo de vida del proyecto.

6.4.1 - Ejemplos de riesgos comunes:

Falta de capacidad del recurso humano actual: En algunas organizaciones, el personal disponible para la ejecución de los proyectos tiene asignadas otras responsabilidades que le impiden tener total disponibilidad para ejecutar las actividades del proyecto.

Algunas de las posibles acciones a tomar son:

Falta de seguimiento y control sobre los proyectos: La falta de seguimiento y control del portafolio de proyectos puede provocar su obsolescencia y/o fracaso.

Algunas de las posibles acciones a tomar son:

El presupuesto se agota o no es suficiente: Se debe considerar que, para el desarrollo de la mayor parte de los proyectos internos, se necesitan considerables sumas de dinero, que deberán ser proyectadas dentro del presupuesto general de la organización.

Falta de compromiso por parte de los involucrados en los proyectos: Los proyectos Scrum requieren una colaboración entre los miembros del equipo y las partes interesadas, por lo que es importante contar con el compromiso de todos los involucrados.

Para este fin, se recomienda:

Posible rotación del personal actualmente involucrado en el proyecto: Uno de los mayores riesgos a los que normalmente se encuentra expuesto un proyecto, es la posible renuncia de los miembros del equipo, por lo que se recomienda:

6.4.2 - Apetito de Riesgo

El Apetito de Riesgo es un modelo utilizado para medir la preferencia de las Partes Interesadas por el riesgo o su actitud hacia el riesgo. Esto define el nivel de las Partes Interesadas para aceptar riesgos.

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6.4.3 - Tolerancia al Riesgo

La tolerancia al riesgo es la cantidad máxima de riesgo que la organización está dispuesta a aceptar para lograr los objetivos del proyecto; la tolerancia al riesgo sirve como una alerta para evitar llegar a la capacidad de riesgo.

Capacidad de Riesgo

La capacidad de riesgo es el nivel de riesgo máximo que se puede permitir antes de que el proyecto se desvíe de tal forma que no entregue valor al cliente. En caso de superar la capacidad de riesgo, por lo general se da por terminado el proyecto (Sección - Etapa 6: Cierre del proyecto).

6.4.4 - Ciclo de vida de la gestión de riesgos

La gestión de riesgos se compone de cinco pasos que se enuncian a continuación:

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6.4.4.1 - Identificación del riesgo (1)

La identificación de riesgos permite conocer los posibles riesgos que pueden afectar el desarrollo del proyecto y de sus respectivos Sprints.

Existen 2 momentos importantes donde se realiza la identificación de riesgos:

Solo mirando el proyecto desde diferentes perspectivas y utilizando una variedad de técnicas, se puede hacer la identificación de los posibles riesgos. La técnica más utilizada es la lluvia de ideas.

6.4.4.2 - Evaluación del riesgo (2)

La evaluación de riesgos ayuda a entender el impacto potencial de un riesgo, ¿qué tan probable es que se produzca, y cuándo es posible que el riesgo se materialice? Con ello una decisión podrá ser tomada y determinar si sería buena idea continuar con el Sprint o incluso el Proyecto.

La evaluación de riesgos se hace considerando 3 factores:

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6.4.4.2.1 – Valor Monetario Esperado

Esta técnica se utiliza para calcular el impacto monetario que podrá tener un riesgo, y con esta información realizar reservar monetarias para la prevención y/o mitigación de riesgos.

La técnica considera 2 factores: El impacto monetario del riesgo y la probabilidad de ocurrencia.

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Ejemplo: Una organización que implementa sistemas de energía solares detecta una posible tormenta tropical que le impediría continuar con la instalación de los paneles previstos para el próximo Sprint. Para calcular el impacto que esto tendría en el proyecto se identifican factores como posibles multas, salario de las personas, etc. Llegando a la conclusión de que para este riesgo se perderían 538 dólares. El siguiente paso es calcular la probabilidad de ocurrencia del riesgo, que según el instituto meteorológico es del 35%. Al aplicar la técnica como se explica, el Valor Monetario de ese riesgo es de 188.3 dólares.

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6.4.4.3 - Priorización del riesgo (3)

La priorización de riesgos permite establecer un orden para la mitigación de los riesgos. Para realizar la priorización de los riesgos se siguen los siguientes pasos:

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6.4.4.4 - Mitigación del riesgo (4)

En la etapa de mitigación, el Equipo Scrum determina la acción a tomar con el riesgo. En Scrum existen 3 posibles respuestas a los riesgos:

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6.3.4.4.1 – Mitigación

6.4.4.4.2 – Contingencia

6.4.4.5 - Comunicación del riesgo (5)

Las Partes Interesadas deben ser informadas continuamente acerca del estado de los riesgos, incluyendo el impacto potencial de estos riesgos y los planes para responder a cada riesgo.

Por lo general, la comunicación del Riesgo es llevada a cabo por el Scrum Master hacia el Product Owner y por el Product Owner hacia el cliente.

Esta comunicación siempre está en curso y debe ocurrir en paralelo durante los cuatro pasos secuenciales discutidos hasta ahora.

Consideraciones para la gestión de un proyecto ágil

5. Cambios

Ágil implica la apertura al cambio, por lo que es común que todos los proyectos ágiles estén expuestos a cambios, y es de vital importancia que los miembros del equipo estén preparados para enfrentar los cambios en cualquier etapa del proyecto.

Es aún más importante que la organización sea consciente de la exposición a los cambios para crear sinergia con los equipos Scrum y buscar aprovechar los beneficios minimizando el impacto negativo que pudiese resultar del cambio.

Dada la naturaleza iterativa o incremental de Scrum, es posible manejar los cambios sobre el producto de una manera ordenada y cíclica, respondiendo continuamente a lo que espera el cliente; en correspondencia con el manifiesto ágil, “Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente”.

Aunque en Scrum hay una fuerte inclinación a no mantener grandes cantidades de información sin valor, una forma apropiada de solicitar los cambios sobre los productos Scrum, es a través del formato para Solicitud de Cambios – RFC (Request For Change), sin embargo esto no implica que necesariamente haya documentación de por medio.

Un buen RFC, debería tener como mínimo los siguientes componentes:

Es importante que detrás de cada cambio solicitado exista un “iniciador” para mantener la traza entre el cambio y saber de dónde proviene. Además dentro de la gestión de cambios en Scrum se reconoce la autoridad del Product Owner en la aprobación/rechazo de los cambios, por lo que es importante que durante todo el proyecto, el Product Owner esté enterado de lo que sucede con el producto.

A continuación, se describe el flujo de los cambios:

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Consideraciones para la gestión de un proyecto ágil

6. Diseño del producto

Scrum es usado comúnmente para la Gestión de Proyectos ágiles orientados a la construcción de productos/servicios, sin embargo, etapas previas al proyecto como la concepción, prototipado y diseño del producto no siempre se explican al detalle, siendo altamente importantes para el buen desarrollo del proyecto.

Algunos de los conceptos que se deben considerar en esta etapa son:

6.6.1 - Producto mínimo viable

El definir el Producto Mínimo Viable o también llamado Características Mínimas de Mercado es una actividad extremadamente importante, de modo que la primera versión del producto se construye tan pronto como sea posible, lo que lleva a un aumento de rendimiento de la inversión.

Normalmente, estos requerimientos se ubicarían como alta prioridad dentro del Product Backlog.

El Producto Mínimo Viable se define entre el Cliente y el Product Owner.

6.6.2 - Análisis de viabilidad del producto

El objetivo del modelo Lean Canvas (adaptado de Business Model Canvas) es el de identificar la viabilidad de un producto o servicio y así disminuir el riesgo y los posibles obstáculos.

En muchas ocasiones el Lean Canvas se utiliza como el artefacto sustituto del caso de negocio.

Las claves a la hora de construir un Lean Canvas son:

El Lean Canvas está compuesto por 9 cuadrantes, tal como los que se describen a continuación:

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6.6.3 – Principios para el diseño de un producto

Cuando se realiza el diseño de Productos Innovadores, se podrían considerar los siguientes principios:

1. División: Dividir el producto en partes independientes (permitirá construirlo iterativamente), crear productos modulares o fáciles de desarmar o dar mantenimiento o soporte. Ej: Arquitectura de microservicios.

2. Multifuncionalidad: Considera que el producto pueda ejecutar múltiples funciones, o que se elimine la dependencia de otros productos para funcionar.
Ej: Centralización de funcionalidades en una sola aplicación

3. Simplicidad: Reducir el número de acciones que debe realizar el usuario o consumidor del producto para poder operarlo, en función de la experiencia de usuario (UX) Ej: Reducir la cantidad de botones de un producto; Reducir la cantidad de clics necesarios para lograr una acción en una aplicación.

4. Personalización: Garantizar que los consumidores o usuarios de un producto, pueden personalizarlo de tal forma que se ajuste a sus necesidades Ej: Personalización de colores, tamaños, cantidades, tipografías, imágenes, productos on-demand, etc

5. Curvatura y flexibilidad: En lugar de usar componentes, superficies o formas cuadradas, rectangulares, cúbicas, planas o rígidas, usar las curvas redondeadas, trabajar con estructuras o materiales flexibles esto permitirá un mejor uso del producto, facilidad en las interacciones e incluso aumenta la resistencia del mismo Ej: Teléfonos plegables, autos de chasis flexible, tendencia hacia el uso de diseños con formas redondeadas

6. Diseño o apariencia: Construir productos con diseños atractivos, simples y que reflejen la calidad de los materiales o componentes. Además, realizar un cambio de imagen a los productos, refleja a los clientes que existe una innovación constante.

7. Retroalimentación: Permitir la recolección de datos, estadísticas o comentarios del producto para realizar mejora continua. Ej: Aplicaciones que recolectan datos de uso o consumo; Productos que permiten enviar comentarios o recibir calificaciones.

8. Autoservicio: Se refiere a que el producto sea útil por sí mismo y no dependa de acciones de terceros para ser utilizado (diagnóstico de fallas, configuración, implementación) Ej: Autos modernos con sistema de ayuda para la identificación y prevención de fallas; Aplicaciones en la nube que no requieren de capacitación previa para ser usadas.

9. Homogeneidad: Si tu organización diseña varios productos o servicios, debe crearse un ecosistema consistente de elementos como interoperabilidad, diseños similares, o productos secundarios. Ej: Suites ofimáticas “Google Apps” – “Microsoft Office”; Ecosistema de funciones de Apple, etc.

Estos principios son genéricos y aplicables a cualquier producto o servicio, y harán parte de la práctica “Definición de la Arquitectura de Producto”.

Etapa 1: Inicio del proyecto

Etapa 1: Inicio del proyecto

7.1 - Etapa 1: Inicio del proyecto

Esta etapa del ciclo de vida, está compuesta por 6 prácticas. El objetivo principal de esta etapa es establecer las condiciones básicas de conocimiento y planificación del producto, que permitirán su correcto desarrollo durante la ejecución de los distintos Sprints.

Nota: Las prácticas de esta etapa no suelen ser prácticas iterativas

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ID Práctica Rol vs Nivel de Involucramiento
Etapa 1: Inicio del proyecto
1 7.1.1 - Definir la visión del proyecto (1) Product Owner: Alto - Scrum Master: Nulo - Equipo de desarrollo: Nulo
2 7.1.2 - Formar el Equipo Scrum (2) Product Owner: Alto - Scrum Master: Alto - Equipo de desarrollo: N/A
3 7.1.3 - Construir el Product Backlog (3) Product Owner: Alto - Scrum Master: Medio - Equipo de desarrollo: Medio
4 7.1.4 - Priorizar el Backlog (4) Product Owner: Alto - Scrum Master: Medio - Equipo de desarrollo: Medio
5 7.1.5 - Definir el cronograma de entregas (5) Product Owner: Alto - Scrum Master: Alto - Equipo de desarrollo: Alto
6 7.1.6 - Definir la Arquitectura de Producto (6) Product Owner: Medio - Scrum Master: Medio - Equipo de desarrollo: Alto

7.1.1 - Definir la visión del proyecto (1)

En la práctica de “Definir la visión del proyecto” se estructura la visión del proyecto, explicando las necesidades empresariales que el proyecto busca satisfacer, considerando el alcance, el tiempo, el presupuesto y la calidad esperada por el patrocinador del proyecto.

Algunas de las actividades clave dentro de esta práctica son:

7.1.1.1 - Restricciones de un proyecto

Los proyectos siempre tienen limitaciones, también llamadas “restricciones”. Por lo general se contemplan 4 restricciones principales (tiempo, presupuesto, alcance y calidad), sin embargo, según la naturaleza del proyecto y/o el estilo de la organización, podrían existir otras restricciones.

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7.1.1.2 - Identificar las partes interesadas

Al inicio del proyecto, el Product Owner, se encarga de garantizar que todas las Partes Interesadas son identificadas. Para ello, se recomienda que todas a su vez sean registradas, en lo que comúnmente se llama “Matriz de Partes Interesadas”

Esta matriz contiene la siguiente información:

7.1.1.3 - Definición de terminado (DoD)

Cuando un elemento del Product Backlog o del Incremento se describe como “Terminado”, todo el mundo debe entender lo que significa “Terminado” (Done); aunque esto puede variar significativamente para cada Equipo Scrum.

Los miembros del equipo deben tener un entendimiento compartido de lo que significa que el trabajo esté completado para asegurar la transparencia. Esta es la definición de “Terminado” (“Done”) para el Equipo Scrum, y se utiliza para evaluar cuándo se ha completado el trabajo sobre el Incremento de producto.

Esta misma definición guía al Equipo de Desarrollo en saber cuántos elementos del Product Backlog puede seleccionar durante la Planificación del Sprint. El propósito de cada Sprint es entregar Incrementos de funcionalidad que potencialmente se puedan poner en producción y que se ajusten a la Definición de “Terminado” (Done) actual del Equipo Scrum.

Los Equipos de Desarrollo (Development Team) entregan un Incremento de funcionalidad de producto en cada Sprint. Este Incremento es utilizable, de modo que el Product Owner podría elegir liberarlo inmediatamente. Si la definición de “Terminado” (Done) para un incremento es parte de las convenciones, estándares o guías de la organización de desarrollo, al menos todos los Equipos Scrum (Scrum Team) deben seguirla. Si “Terminado” (“Done”) para un incremento no es una convención de la organización, el Equipo de Desarrollo del Equipo Scrum debe especificar una definición de “Terminado” (Done) apropiada para el producto. Si hay múltiples Equipos Scrum (Scrum Teams) trabajando en la entrega del sistema o producto, los equipos de desarrolladores en todos los Equipos Scrum (Scrum Teams) deben definir en conjunto la definición de “Terminado” (Done).

Cada Incremento se integra con todos los Incrementos anteriores y es probado de manera exhaustiva, asegurando que todos los Incrementos funcionan en conjunto.

A medida que los Equipos Scrum maduran, se espera que su definición de “Terminado” (Done) se amplíe para incluir criterios más rigurosos para una mayor calidad. El uso de las nuevos criterios puede descubrir trabajo por hacer en los incrementos previamente “Terminados” (Done). Cualquier producto o sistema debería tener una definición de “Terminado” (Done) que es un estándar para cualquier trabajo realizado sobre él.

La Definición de Terminado puede ser definida para:

Un ejemplo genérico de criterios de terminado puede ser:

7.1.2 - Formar el Equipo Scrum (2)

Durante esta práctica se eligen los miembros que harán parte de los distintos Equipos Scrum.

7.1.2.1 - Plan de colaboración

Este artefacto define cómo las distintas partes interesadas y miembros del equipo de proyecto participan, se comunican y colaboran durante todo el proyecto. También se pueden definir las herramientas o técnicas específicas que se utilizarán para este fin.

Por ejemplo, cuándo y cómo se llevarán a cabo las reuniones, qué tipo de herramientas de comunicación se utilizarán, y quién debe estar involucrado en las diversas reuniones.

En proyectos grandes y complejos, especialmente con equipos distribuidos, este artefacto tiene mucha más formalidad. En otros proyectos pequeños, a veces puede ser simplemente un entendimiento verbal.

Por lo general es un artefacto que se construye en una reunión breve (30 minutos máximo), y se tiene en cuenta la opinión del todo el equipo.

7.1.2.2 - Reunión de inicio de proyecto o Kickoff

En esta reunión participan los responsables de ejecutar el proyecto y el cliente para formalizar el nuevo proyecto y en qué momento inicia. Esta reunión también resulta una herramienta que facilita la comunicación en el proyecto. (Esta reunión la dirige el Product Owner).

Los principales objetivos de la reunión de Kickoff son:

7.1.2.3 - Modelo de desarrollo de equipos – Dr. Bruce Tuckman

El Dr. Bruce Tuckman definió el modelo para describir el curso que la mayoría de los equipos siguen en su camino hacia un alto rendimiento.

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En esta etapa también se definen las reglas del equipo, su propósito y su identidad (un nombre para el equipo), lo cual hace parte de un buen entorno de trabajo para el equipo.

En esta fase el Scrum Master toma una posición de “director” dado que los miembros del equipo dependen de él para la definición del rumbo del equipo y su orientación.

Aunque la fase hace alusión al enfrentamiento, también es necesario que esos enfrentamientos se resuelvan para asegurar el buen rendimiento del equipo.

En esta fase el Scrum Master toma una posición de “coach”, brindando acompañamiento al equipo y guiando a los miembros para mantener los conflictos bajo control. También debe mantener la calma y dar ejemplo del comportamiento deseado para que los demás miembros del equipo lo imiten y adopten sanamente. El Scrum Master también es responsable de promover actividades que aumenten la motivación del equipo e identificar cuáles son las interacciones que mejoran o deterioran la convivencia en el equipo.

Cada miembro ya es consciente de su lugar en el equipo y es capaz de entender y aceptar el estilo de trabajo de los demás miembros, por lo que los intereses personales pasan a un segundo plano para dar prioridad a los intereses del equipo como un todo.

En esta fase el Scrum Master es un “facilitador”, ya que toma un enfoque hacia la mejora y acondicionamiento del entorno para facilitar el rendimiento del equipo. Dado que en esta fase el Scrum Master conoce más al equipo, puede identificar de qué manera encajan mejor sus miembros y cómo puede aumentar su rendimiento y motivación.

Es común que en esta fase se puedan incorporar nuevos miembros al equipo, por lo que el Scrum Master tiene que velar por mantener la estabilidad del equipo asegurando que los nuevos miembros se integren fácilmente al equipo sin disminuir su rendimiento ni su motivación.

Se debe reconocer que no todos los equipos llegan a esta etapa pues se logra después de enfrentar conflictos y grandes dificultades, convivir y compartir experiencias, lo que implica que muchos equipos no logren completamente la etapa de Normalización y se queden estancados en la etapa de Enfrentamiento.

En esta etapa no se requiere de mucho esfuerzo por parte del Scrum Master, lo que le permite enfocarse mucho más en mantener y mejorar el entorno de trabajo del equipo favoreciendo el alto rendimiento de los miembros.

La finalización del equipo se presenta cuando acaba el proyecto y los miembros del equipo pasan a ser parte de otro proyecto o de otra empresa, lo cual implica que, aunque se haya alcanzado exitosamente el objetivo del proyecto, entre los miembros se genera una sensación de “pérdida” pues las interacciones que ya estaban establecidas y que ya funcionaban adecuadamente se terminarán junto con el proyecto. En algunos casos el mismo equipo puede hacer parte de un próximo proyecto, sin embargo, al tratarse de un nuevo proyecto no necesariamente significa que las interacciones permanecerán de la misma manera.

Es necesario que el Scrum Master brinde acompañamiento al equipo, pues ya sea si se trata de la disolución o la finalización, representa un cambio significativo para los miembros del equipo.

7.1.2.4 - Equipos de alto rendimiento

Un equipo de alto rendimiento es aquel que tiene un desempeño notablemente superior al promedio. En Scrum normalmente el rendimiento se asocia a la velocidad con la que el equipo consigue entregar valor. Para lograr equipos de alto rendimiento, se necesitan considerar como mínimo los siguientes factores:

Se debe medir el rendimiento continuamente.

7.1.2.5 - Modelo de desarrollo de habilidades de Dreyfus

Cuando se consideran temas como la contratación de personal para un proyecto Scrum, y se cuenta con el tiempo apropiado, con los recursos suficientes y una complejidad aceptable para desarrollar una curva de aprendizaje, o cuando se quiere formar un equipo multidisciplinar con una visión de largo plazo, entonces un modelo de desarrollo de habilidades y competencias es aplicable y rendirá sus frutos en términos de calidad del trabajo, gestión del conocimiento, cumplimiento de tiempos y reducción de costos.

Este modelo permite a las organizaciones identificar jóvenes talento con potencialidad para desarrollar sus habilidades desde un nivel novato a un nivel experto a través de una combinación de aprendizaje y práctica, así como determinar los perfiles necesarios para el desarrollo de un proyecto. El modelo Dreyfus se divide en cinco (5) etapas:

  1. Novato: Carece de experiencia, utiliza razonamiento analítico y reglas para determinar una acción (causa-efecto), le es difícil sintetizar o alcanzar un nivel de generalización o priorización de información. Necesita monitoreo y retroalimentación.
  2. Principiante: Identifica puntos recurrentes o patrones significativos que componen la situación, o unidades de comprensión, independientes del contexto. Utiliza el razonamiento analítico y el reconocimiento de patrones para resolver problemas, además puede abstraer la información más general de un problema.
  3. Competente: Tiene un equilibro entre el razonamiento clínico metódico y analítico que le permite reconocer e identificar con mayor facilidad patrones y aspectos comunes de un problema. Depende del razonamiento analítico para el abordaje de problemas complejos o poco frecuentes.
  4. Profesional: Evalúa situaciones conocidas y las extrapola a otras desconocidas, haciendo frente a la ambigüedad, con visión de conjunto y un reconocimiento aparentemente intuitivo obtenido a través de la experiencia, es capaz de construir perspectivas particulares con base en el conocimiento y la experiencia.
  5. Experto: Dicta intuitivamente una acción adecuada, descubre conscientemente las normas o reglas presentes en una situación, está abierto a situaciones inesperadas, va más allá de la imagen global, considerando aspectos culturales y de contextos más amplios a cada situación.

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7.1.3 - Construir el Product Backlog (3)

Durante esta práctica se construye el Product Backlog (Ver Sección 4.1 - Product Backlog).

Los elementos que hacen parte del Product Backlog son:

Algunas de sus características más relevantes son:

7.1.3.1 - Clasificando el Product Backlog

Durante la construcción del Product Backlog es importante clasificar los elementos del Product Backlog, para lo cual se podría utilizar el concepto de “épicas”.

Las épicas permiten agrupar los elementos del Product Backlog, permitiendo una mejor navegación por el mismo. Algunas ideas de las que se podrían definir las épicas son:

7.1.4 - Priorizar el Backlog (4)

Priorizar los elementos del Product Backlog es una práctica clave para garantizar la entrega de valor al cliente. Algunos de los factores que se deben considerar para la priorización de las Historias de usuario dentro del Product Backlog son:

Nota: La prioridad de los elementos puede cambiar durante la ejecución del proyecto.

7.1.4.1 – Priorización por urgencia

Una de las técnicas de priorización del Product Backlog está determinada por la urgencia y el valor que representan los elementos del Product Backlog para las Partes Interesadas.

Los elementos que aporten más valor al negocio y tengan una mayor urgencia tendrán una mayor prioridad dentro del Product Backlog:

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7.1.4.2 - Visual Story Mapping

Esta es una técnica para proporcionar un esquema visual del producto y sus componentes claves. El Visual Story Mapping, fue formulado por Jeff Patton en 2005, y es comúnmente utilizado para ilustrar la trayectoria del producto.

Este representa la secuencia de iteraciones de desarrollo de los productos (de izquierda a derecha se organizan los componentes según su prioridad de desarrollo, tal como se ve en la imagen):

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7.1.5 - Definir el cronograma de entregas (5)

En esta práctica, el Product Owner en compañía de los demás miembros del Equipo Scrum, definen el cronograma de alto nivel del proyecto.

En esta práctica, podrían determinarse la duración estimada de los diferentes Sprints (dado que se ya tienen los elementos del Product Backlog priorizados).

Este cronograma incluye la descripción de alto nivel de las actividades, compromisos, tareas asignados específicamente a los miembros del equipo de desarrollo, los cuales se irán refinando a lo largo del proyecto, en las reuniones de Planificación de cada sprint.

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Nota: Este cronograma se irá actualizando de manera iterativa durante los Sprints.

7.1.5.1 - Calendario del equipo

El calendario del equipo contiene información sobre la disponibilidad de los miembros del equipo, considerando la información correspondiente a:

7.1.6 - Definir la Arquitectura de Producto (6)

El objetivo de esta práctica es establecer o refinar el diseño técnico del producto o del componente de producto a desarrollar. Aunque esta actividad es obligatoria siempre al inicio del proyecto, podría hacerse también de forma iterativa antes de desarrollar componentes en los distintos Sprint.

Para garantizar que la arquitectura de producto que se defina cumple exactamente con los requerimientos del cliente se debe hacer en conjunto entre el equipo de desarrollo y el Product Owner.

Antes de iniciar la construcción del producto es importante identificar la relación entre todos los componentes que harán parte del mismo.

Ejemplo: Una empresa de desarrollo de software planea construir una aplicación para realizar cursos virtuales. Al ser un proyecto de software, en la definición de arquitectura se deberán tener en cuenta los siguientes elementos:

7.1.6.1 - Sprint Cero

Esta iteración es la primera en realizarse. El objetivo del Sprint Cero es preparar el equipo de proyecto desde una perspectiva tecnológica, metodológica y organizativa, buscando conformar un equipo y no simplemente un grupo de personas.

En esta actividad se analizan y evalúan las posibles soluciones que se pueden establecer para el desarrollo del proyecto.

Estas posibles soluciones pueden ser:

Por cada solución escogida se deberá realizar una prueba de concepto, en donde se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

7.1.6.2 - Evaluación y Selección de Proveedores

El propósito de esta actividad es garantizar la selección objetiva de los proveedores, utilizando los criterios definidos por la organización. (Ver más información en la sección - Contratación de Proveedores).

Etapa 2: Planificación de los incrementos

Etapa 2: Planificación de los incrementos

7.2 - Etapa 2: Planificación del Sprint

Durante esta etapa del ciclo de vida, se realiza la planificación de cada uno de los Sprints, está compuesta por 3 prácticas, 2 de las cuales (7 y 8) pueden ser ejecutadas bajo el concepto “Planificación en paralelo”

Nota: Las 3 prácticas de esta fase son iterativas

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ID Práctica Rol vs Nivel de Involucramiento
Etapa 2: planificación
7 7.2.1 - Escribir las historias de usuario y tareas (7) Product Owner: Alto - Scrum Master: Medio • Equipo de desarrollo: Alto
8 7.2.2 - Priorizar las Historias de Usuario (8) Product Owner: Alto - Scrum Master: Medio - Equipo de desarrollo: Alto
9 7.2.3 - Reunión de Planificación del Sprint (9) Product Owner: Alto - Scrum Master: Alto - Equipo de desarrollo: Alto

7.2.1 - Escribir las historias de usuario y tareas (7)

7.2.1.1 - ¿Qué son las Historias de Usuario?

Las historias de usuario son una forma más entendible y precisa para la escritura de los requerimientos a desarrollar en el proyecto.

Están compuestas por 3 elementos principalmente:

Por lo general, las historias de usuario se complementan de otros aspectos que ayudan al equipo a entenderlas mejor, algunos de estos pueden ser:

Desarrollando mejores historias de usuario

Bill Wake inventó el acrónimo INVEST para describir las características de una buena historia de usuario:

Criterios de aceptación para las historias de usuario

Los criterios de aceptación describen con mayor detalle el trabajo que debe ser completado en cada historia de usuario. En la mayoría de ocasiones, estos criterios describen a nivel técnico el trabajo a desarrollar. Algunas características de estos criterios son:

7.2.1.2 - Mockups y prototipos iniciales de proyecto

Los Mockups representan el diseño del producto antes de su desarrollo, consideran el flujo que debe seguir el producto, y sirven para mostrar las posibles funcionalidades al cliente y así confirmar que estas entregarán el valor esperado.

Los mockups normalmente son un conjunto de bocetos, diseños, diagramas y/o representaciones; y es especialmente necesario contar con un mockup o prototipo previo al Sprint, pues éstos servirán de guía a los miembros del equipo.

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7.2.1.3 - Planificación en paralelo

Una actividad que puede representar una gran diferencia es la planificación en paralelo. Esta actividad consiste en formar un pequeño equipo de personas que se encargan de realizar las actividades de planificación paralelamente al desarrollo de los elementos realizados. Con esto se logrará que las reuniones de planificación del Sprint sean muchísimo más eficientes. Algunas de las cosas que se puedan hacer en paralelo al desarrollo son:

7.2.1.4 - Desglosar las Historias de Usuario en tareas

Esta actividad sirve para identificar las posibles dependencias entre las historias de usuario, para ello, se elabora un listado con todas las tareas que se deben llevar a cabo para completar la Historia de Usuario.

Normalmente se distinguen 4 tipos de dependencias entre historias de usuario:

7.2.2 - Priorizar las Historias de Usuario (8)

Esta práctica está relacionada con la planificación en paralelo, debido a que mientras el equipo termina de desarrollar lo establecido para el último Sprint, el Product Owner realiza una priorización de las historias de usuario que pueden considerarse para el siguiente Sprint y que se pueden tomar como base para guiar el rumbo del equipo.

Es importante que esta priorización se realice antes de que se lleve a cabo la Reunión de Planificación del Sprint con el fin de optimizar el tiempo.

Los elementos que se deben considerar para la priorización de las historias de usuario son:

7.2.3 - Reunión de Planificación del Sprint (9)

7.2.3.1 - Seleccionar el trabajo a desarrollar

El Product Owner expone el objetivo que el Sprint debería lograr y los elementos del Product Backlog que, si se completan en el Sprint, lograrían el objetivo del Sprint, con esto el Equipo de Desarrollo trabaja para proyectar la funcionalidad que se desarrollará durante el Sprint.

La entrada a esta reunión está constituida por el Product Backlog y tomando la priorización de historias de usuario realizada por el Product Owner, incluyendo además:

El número de elementos del Product Backlog seleccionados para el Sprint depende únicamente del Equipo de Desarrollo. Solo el Equipo de Desarrollo puede evaluar qué es capaz de lograr durante el Sprint que comienza.

Durante la Planificación del Sprint el Equipo Scrum define el objetivo del Sprint. El objetivo del Sprint debería lograrse durante el Sprint a través de la implementación del Product Backlog y proporciona una guía al Equipo de Desarrollo del por qué se está construyendo el incremento.

7.2.3.2 - Estimación del trabajo seleccionado

Es muy importante realizar la estimación del trabajo seleccionado (comúnmente escrito en forma de historias de usuario) para poder hacer planificaciones más precisas.

Para garantizar una estimación más precisa, se deberían considerar criterios como:

Normalmente las técnicas de estimación usadas por Scrum están basadas en el juicio de expertos, sin embargo existen otras técnicas que se pueden utilizar y combinar:

Planning Poker

El póker de planificación consiste en un conjunto de tarjetas numéricas que sirven para realizar la estimación de tareas o historias de usuario.

Fist of Five

Es una técnica que permite lograr el consenso en los Equipos Scrum. Se hace usando los dedos de la mano, donde el número de dedos que se utiliza para la votación indica el nivel de acuerdo y el deseo para el debate:

7.2.3.3 - Compromiso del equipo

Una de las actividades clave durante la Planificación de un Sprint es la apropiación de las Historias de Usuario y tareas por parte del equipo de desarrollo, esto se logra cuando los miembros del equipo se auto-asignan el trabajo a desarrollar, a su vez que adquieren el compromiso público de terminar dicho trabajo.

Es sumamente importante garantizar que existe equilibrio en la cantidad de trabajo seleccionado por cada uno de los integrantes del equipo.

Suele suceder que en equipos Scrum donde se encuentran combinados miembros expertos y miembros novatos existirá un “desequilibrio” en etapas tempranas del proyecto, pues los miembros expertos contarán con más capacidad de trabajo mientras los miembros novatos se nivelan en su curva de aprendizaje.

7.2.3.4 - ¿Cómo se conseguirá “terminar” el trabajo seleccionado?

Una vez que se ha establecido el objetivo y se han seleccionado los elementos del Product Backlog para el Sprint, el Equipo de Desarrollo decide cómo construirá esta funcionalidad para formar un Incremento de producto “Terminado” durante el Sprint. Los elementos del Product Backlog seleccionados para este Sprint, junto con el plan para terminarlos, recibe el nombre de Sprint Backlog.

Durante la Planificación del Sprint se debe asegurar que se planifica el suficiente trabajo como para que el Equipo de Desarrollo pueda hacer una proyección de lo que cree que puede completar en el Sprint que comienza.

Para el final de esta reunión, el trabajo planificado por el Equipo de Desarrollo para los primeros días del Sprint es descompuesto en unidades de un día o menos. El Equipo de Desarrollo se autoorganiza para asumir el trabajo del Sprint Backlog, tanto durante la Planificación del Sprint como a lo largo del Sprint.

El Product Owner puede ayudar a clarificar los elementos del Product Backlog seleccionados y hacer concesiones. Si el Equipo de Desarrollo determina que tiene demasiado trabajo o que no tiene suficiente trabajo, podría renegociar los elementos del Product Backlog seleccionados por el Product Owner. El Equipo de Desarrollo podría también invitar a otras personas a que asistan para proporcionar asesoría técnica o relacionada con el dominio.

7.2.3.4.1 - Objetivo del Sprint

El objetivo del Sprint es una meta que se establece para cada Sprint durante la Reunión de Planificación del Sprint. Dicha meta describe el alcance de cada Sprint en alineación con el Product Backlog, a su vez proporciona una guía al Equipo de Desarrollo acerca de por qué está construyendo el incremento.

Definir el objetivo del Sprint brinda al Equipo de Desarrollo cierta flexibilidad con respecto a la funcionalidad que ha de ser construida en el Sprint.

7.2.3.4.2 - Spikes

Un Spike sirve para incluir en un sprint tareas que NO implican desarrollar una historia de usuario y por tanto NO aportan directamente al incremento de producto que se está desarrollando.

Algunos ejemplos de Spikes son:

Etapa 3: Desarrollo de los incrementos

Etapa 3: Desarrollo de los incrementos

7.3 - Etapa 3: Desarrollo del Sprint

Esta etapa contiene 2 prácticas que se realizan durante el desarrollo de los incrementos del producto. Ambas prácticas son iterativas y se realizan en todos los Sprints del proyecto.

Como se aprecia en el gráfico a continuación, el Scrum Diario es una práctica que se realiza en forma paralela al desarrollo de los entregables del Sprint.

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ID Práctica Rol vs Nivel de Involucramiento
Etapa 3: desarrollo del sprint
10 7.3.1 - Desarrollar los entregables (10) Product Owner: Bajo - Scrum Master: Medio - Equipo de desarrollo: Alto
11 7.3.2 - Scrum diario (11) Product Owner: Nulo - Scrum Master: Alto - Equipo de desarrollo: Alto

7.3.1 - Desarrollar los entregables (10)

El objetivo de esta actividad es el desarrollo de los entregables del Sprint, los manuales o documentación relacionada considerando siempre la definición de “terminado”.

Nota: En conjunto con esta práctica, se ejecutan los Scrums Diarios, y Las pruebas de los entregables.

7.3.1.1 – El ciclo de desarrollo para proyectos de software

Para el desarrollo de proyectos de software, normalmente se sigue el flujo que se muestra en el gráfico a continuación:

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7.3.1.1.1 – Las pruebas

Las Pruebas son una forma de comprobar el correcto funcionamiento del producto. Por lo general existen varios tipos de pruebas, siendo los principales:

También se distinguen 2 tipos de ejecución de las pruebas:

Las 2 posibles salidas de una prueba son:

Reporte de errores Es importante tener en cuenta que los errores deben pasar por un proceso de estimación igual que las Historias de Usuario (se planifica su resolución en los diferentes Sprints del proyecto).

Cuando se reporten los errores, se debe tener en cuenta:

7.3.1.1.2 – Integración continua

La Integración Continua es una práctica de desarrollo de software mediante la cual los desarrolladores combinan los cambios en el código en un repositorio central de forma periódica, tras lo cual se ejecutan versiones y pruebas automáticas para asegurar la integridad del código.

Para facilitar la integración continua:

7.3.1.1.3 – Documentación

La documentación es un aspecto vital en los proyectos de software, esto permitirá el posterior entendimiento del código fuente y así garantizar la propiedad colectiva del producto. Para que la documentación sea efectiva, se debe garantizar que:

7.3.1.1.4 – Refactorización

El objetivo de esta técnica es mejorar el mantenimiento del código existente y hacerlo más simple, más conciso y más flexible. Refactorizar significa mejorar el diseño del código actual, sin cambiar el comportamiento del código. Algunas de las ventajas de la refactorización son:

Algunos de los momentos clave para realizar la refactorización, son:

Algunos ejemplos de refactorización son:

7.3.2 - Scrum diario (11)

Para más detalles ver la Sección 3.3 - Daily Scrum (Scrum Diario)

7.3.2.1 - Seguimiento del Progreso del Sprint

En cualquier momento durante un Sprint es posible conocer el progreso del Sprint sumando el trabajo restante total en los elementos del Sprint Backlog. El Equipo de Desarrollo hace seguimiento de este trabajo restante total al menos en cada Scrum Diario para proyectar la posibilidad de conseguir el objetivo del Sprint. Haciendo seguimiento del trabajo restante a lo largo del Sprint el Equipo de Desarrollo puede gestionar su progreso.

Etapa 4: Revisión de los incrementos

Etapa 4: Revisión de los incrementos

7.4 - Etapa 4: Revisión del Sprint

El objetivo de esta etapa es recolectar retroalimentación de cada uno de los Sprints, y así, permitir la adaptación y mejora continua tanto del producto como de las prácticas ejecutadas por el Equipo Scrum. Está compuesta por 2 prácticas que son iterativas y deberán ejecutarse en cada Sprint.

Durante esta etapa del ciclo de vida, también se realiza el monitoreo y control del proyecto, dando paso a: Gestión de Cambios, Gestión de Riesgos y la Gestión Financiera.

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ID Práctica Rol vs Nivel de Involucramiento
Etapa 4: Revisión del Sprint
12 7.4.1 - Reunión de Revisión del Sprint (12) Product Owner: Alto - Scrum Master: Alto - Equipo de desarrollo: Alto
13 7.4.2 - Reunión de Retrospectiva del Sprint (13) Product Owner: Nulo - Scrum Master: Alto - Equipo de desarrollo: Alto

7.4.1 - Reunión de Revisión del Sprint (12)

En esta reunión de revisión se realiza la demostración del incremento de producto al Product Owner y partes interesadas invitadas, con el fin de obtener aprobación sobre lo que se esperaba y lo que fue desarrollado por el equipo.

A continuación, se listan las actividades que se realizan durante la Reunión de Revisión del Sprint:

¿Cómo se realizan las validaciones? En esta reunión se presenta el incremento de producto ante los interesados, los cuales se cerciorarán que cada una de las funcionalidades establecidas y solicitadas en el Sprint estén terminadas (bajo los lineamientos de los criterios de aceptación y los criterios de “terminado”).

7.4.1.1 - Deuda técnica

La deuda técnica se refiere al trabajo que los equipos omiten o no se completa durante uno o varios Sprints.

Algunas de las causas de la deuda técnica son:

7.4.1.2 - Refinamiento del Product Backlog

El refinamiento del Product Backlog es el acto de añadir detalle, estimaciones y orden a los elementos del Product Backlog; se trata de una actividad continua en la cual el Product Owner y el Equipo de Desarrollo examinan, revisan y detallan los elementos del Product Backlog.

7.4.2 - Reunión de Retrospectiva del Sprint (13)

La Retrospectiva del Sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint. La Retrospectiva debería realizarse en un ambiente liberador que permita al equipo fluir todo tipo de ideas.

La Retrospectiva del Sprint tiene lugar después de la Revisión de Sprint (Sprint Review) y antes de la siguiente Planificación de Sprint. Se trata de una reunión restringida a lo máximo de 4 horas para Sprints de un mes.

El Scrum Master enseña a todos a mantener el evento positivo y productivo; y participa de esta reunión como un miembro del equipo ya que parte de la responsabilidad de los incrementos recae sobre él.

El Scrum Master motiva al equipo para que mejore su proceso de desarrollo y sus prácticas para hacerlos más efectivos y amenos para el siguiente Sprint. Durante cada Retrospectiva del Sprint el Equipo Scrum identifica y planifica formas de mejorar la calidad del producto mediante el mejoramiento de la calidad de las prácticas, que pueden ser implementadas en el próximo Sprint.

El hecho de implementar estas mejoras en el siguiente Sprint constituye la adaptación subsecuente a la inspección del Equipo de Desarrollo mismo. Aunque las mejoras pueden implementarse en cualquier momento, la Retrospectiva del Sprint ofrece un evento dedicado para este fin, enfocado en la inspección y la adaptación.

En resumen, durante la Retrospectiva:

7.4.2.1 - Técnicas para la realización de la Retrospectiva del Sprint

La retrospectiva es una de las ceremonias más importantes dentro del desarrollo de un proyecto usando Scrum, ya que es una de las principales fuentes de aprendizaje continuo que tiene el equipo, además sirve para mantener la motivación y el compromiso con el proceso de desarrollo.

Uno de los elementos que se deben tener en cuenta, es que el realizarla siempre de la misma manera (monotonía), podría disminuir el interés de los equipos en participar. Así que muchos de los Scrum Máster, suelen utilizar la reunión de retrospectiva del Sprint como un evento en el cual experimentar e introducir nuevas técnicas.

Por lo general una retrospectiva suele tener 5 momentos importantes:

  1. Preparación de la sesión
  2. Recolección/Análisis de los datos
  3. Generar ideas de mejora/cambio
  4. Definir los planes de acción (experimentos a aplicar en los próximos Sprint)
  5. Recolección de retroalimentación de la retrospectiva

A continuación, se mencionan algunas de las tantas técnicas disponibles que se pueden realizar como parte de una Retrospectiva del Sprint.

Índice de felicidad del Equipo El índice de felicidad del equipo es una técnica utilizada para medir el nivel de felicidad alrededor del tiempo de cada uno de los miembros de un equipo. Se caracteriza por su facilidad de aplicación, además de tener el anonimato como uno de sus pilares centrales.

Para aplicar la técnica, el Scrum Master suele construir un tablero (canvas) como el que se muestra a continuación:

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4L’s

Esta técnica descrita ampliamente en el libro “Agile Retrospectives” se utiliza como ejercicio en las retrospectivas. Consiste en un tablero (canvas) dividido en 4 cuadrantes:

  1. Liked: Aquí cada uno de los miembros puede poner todas las cosas que les gustaron durante el desarrollo del Sprint (Ej: La planificación organizada, la nueva herramienta con la que se trabajó, una nueva técnica implementada por el Scrum Master, etc)
  2. Learned: En esta sección, se listan todos aquellos elementos que el equipo siente que aprendió y que le servirán para próximos Sprints (Ej: La importancia de comentar el código, nuevas técnicas para revisar los entregables, nuevas técnicas de retrospectiva, etc)
  3. Lacked: Aquí se colocan todas las cosas que faltaron durante el Sprint, así como las necesidades que el equipo tiene. (Por lo general suelen estar asociadas a impedimentos que haya tenido el equipo)
  4. Longed For: Acá los integrantes del equipo colocan todas aquellas cosas que quieren que sucedan en el futuro próximo (Ej: Mayor participación del cliente, mejor redacción en las historias de usuario, una nueva herramienta, etc)

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Feedback

Con el fin de que los equipos de trabajo tengan oportunidades de mejora en sus enfoques y desarrollo del trabajo, es necesario que el líder del equipo o incluso entre colegas, una vez finalizado un Sprint (o en cualquier momento que se considere necesario), se brinden retroalimentación.

El objetivo de la retroalimentación es hablar de situaciones buenas, para alentar dichos comportamientos, o de situaciones malas, para que la otra persona pueda convertirlas en oportunidades de cambio. Las sesiones de retroalimentación están orientadas a mejorar y fortalecer al equipo de trabajo, ayudando al desarrollo de competencias y crecimiento personal, individual y grupal.

Las sesiones de retroalimentación suelen tener las siguientes características:

  1. Son reuniones en privado por lo general
  2. No solo deberían usarse para hablar de cosas negativas
  3. No sólo deberían realizarse por los líderes, también debería alentarse la realización de retroalimentación entre compañeros de equipo, así que por lo general la retroalimentación hace parte de una cultura de mejora y aprendizaje continuo.
  4. La retroalimentación debe realizarse de forma continua
  5. Siempre debería realizarse de forma inmediata al hecho o hechos que se vayan a tratar durante la sesión.

Feedforward El feedforward es una variación de la retroalimentación, esta técnica se centra más en las posibilidades futuras que en errores pasados, no solo se trata de comunicar, sino de hacerlo pensando en las oportunidades de mejoramiento de las prácticas a futuro, todo bajo un ambiente de motivación, optimismo y pensando en todo aquello que se pueda lograr para trasformar las oportunidades en casos de éxito.

Son características que se deben tener en cuenta:

• Dar sugerencias para el futuro y aprender tanto como se pueda. • No se deberían tratar hechos pasados. • Es más productivo que el feedback, puesto que ayuda a las personas a hacer lo “correcto” más que probar que estaban “equivocados”.

Etapa 5: Entrega de los incrementos

Etapa 5: Entrega de los incrementos

7.5 - Etapa 5: Implementación

Durante la etapa de implementación se realiza la entrega y/o puesta en marcha de todos los entregables desarrollados por el Equipo Scrum, durante esta etapa, se realiza el valor del producto. Está compuesta por 2 prácticas que se realizaran en forma iterativa (hasta donde sea posible y así lo permita la naturaleza del producto).

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ID Práctica Rol vs Nivel de Involucramiento
Etapa 5: Implementación
14 7.5.1 - Planificación de la implementación (14) Product Owner: Medio - Scrum Master: Bajo - Equipo de desarrollo: Alto
15 7.5.2 - Implementación de entregables (15) Product Owner: Medio - Scrum Master: Bajo - Equipo de desarrollo: Alto

El objetivo de esta etapa es la puesta en producción de los incrementos aprobados en la Revisión del Sprint, para su inmediata utilización y aprovechamiento por parte del cliente y/o interesados. En los proyectos Scrum, suele ser una etapa iterativa, para así aprovechar todos los incrementos utilizables desde etapas tempranas del proyecto.

Según la naturaleza de la organización, es común que éstas prácticas sean ejecutadas por grupos distintos al Equipo Scrum, sin embargo es altamente recomendable que sea el mismo Equipo el que se haga responsable de este trabajo, así se garantiza un real compromiso por la calidad de los entregables, a la vez que se evita la aparición de una cultura de la culpa.

7.5.1 - Planificación de la implementación (14)

El objetivo de esta práctica es preparar todos los elementos necesarios para realizar una implementación exitosa de los incrementos generados en los Sprint, disminuyendo significativamente los riesgos que puedan impactar negativamente las operaciones de los usuarios/clientes.

La cantidad de entregas (despliegues) dependerá de lo acordado con el cliente o patrocinador del proyecto, y por lo general, dependen del valor para la organización.

7.5.1.1 - Coordinación con operaciones

Una actividad clave es la coordinación con los distintos equipos de operaciones del cliente para preparar la implementación.

Algunos elementos clave en esta actividad son:

Nota: Es altamente recomendable que los equipos de operaciones hayan participado de las reuniones de Revisión de los Sprint.

7.5.2 - Implementación de entregables (15)

Esta práctica busca poner a disposición de los usuarios los incrementos finalizados y utilizables previamente desarrollados por el Equipo Scrum.

Cabe aclarar que esta práctica no es posible aplicarla en todos los tipos de proyectos, ni es obligatorio ejecutarla al finalizar cada Sprint, solo será aplicable cuando el incremento de producto genere valor para los usuarios o para la organización.

La implementación de entregables puedes realizarse de varias formas, las 2 más comunes son:

7.5.2.1 - Confirmación de implementación exitosa

Una vez el incremento de producto está en ambientes productivos, es importante confirmar que no hubo afectaciones a la operación, por lo que podrían ejecutarse revisiones o pruebas post-implementación.

En muchas ocasiones luego de la confirmación de implementación exitosa, se realiza la notificación formal al cliente (incluso se firma algún artefacto como constancia), y así disminuir la probabilidad de que surjan nuevas solicitudes de cambios sobre los elementos ya entregados.

7.5.2.2 - Despliegues Fallidos

En caso de que los resultados de la implementación sean negativos se evaluará de manera rápida si se pueden solucionar durante una ventana de mantenimiento, en caso contrario se deberá realizar un “rollback” y planear un nuevo Sprint en el que se solucionen los problemas encontrados, dando paso a un nuevo despliegue.

Etapa 6: Cierre del proyecto

Etapa 6: Cierre del proyecto

7.6 - Etapa 6: Cierre del proyecto

Esta es la etapa final de un proyecto Scrum, tiene como objetivos formalizar el cierre del proyecto de cara a las partes interesadas y recolectar lecciones aprendidas que permitan mejorar el desarrollo de futuros proyectos. Esta etapa es crucial en el trabajo de una APMO (Agile Project Management Office), ya que en esta etapa es donde se elaboran comúnmente informes que permiten a la organización determinar el valor realizado por un proyecto.

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ID Práctica Rol vs Nivel de Involucramiento
Etapa 6: Cierre del proyecto
16 7.6.1 - Cierre del proyecto (16) Product Owner: Alto - Scrum Master: Bajo - Equipo de desarrollo: Bajo
17 7.6.2 - Reunión de Retrospectiva del proyecto (17) Product Owner: Alto - Scrum Master: Alto - Equipo de desarrollo: Medio

7.6.1 - Cierre del proyecto (16)

En la reunión de cierre de proyecto se dejará registro del cierre y motivo del cierre del proyecto, para este fin podría construirse un acta de Cierre del proyecto. Los siguientes pueden ser motivos para el cierre del proyecto:

¿Qué hacer durante esta etapa?

¿Qué se necesita para la reunión?

Es importante que quede un artefacto como evidencia del cierre del proyecto, con lo cual se garantiza la terminación oficial de las actividades del proyecto, o el cumplimiento de los compromisos posteriores (en caso que existan).

7.6.2 - Reunión de Retrospectiva del proyecto (17)

Dentro de los objetivos de esta práctica encontramos:

¿Quienes participan de la reunión?